Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 4.0
Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)
DOI: http://dx.doi.org/10.19137/perspectivas-2019-v9n2a05.
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Internacional (CC BY-NC-SA 4.0)
INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA
El rescate. La toma rápida de decisiones con bajos márgenes de error
The rescue. Taking rapid decisions with a narrow margin of error
O resgate. Tomada de decisão rápida com baixas margens de erro
Hernán Augusto Parajón
Universidad Nacional de Misiones, Facultad de Ciencias Económicas,
Misiones, Argentina
hernanparajon@hotmail.com
Cómo citar este artículo: Parajón, H. A. (2019). El rescate. La toma rápida de decisiones con bajos márgenes de error. Revista Perspectivas de las Ciencias Económicas y Jurídicas, Vol. 9, N° 2 (julio-diciembre). Santa Rosa: FCEyJ (UNLPam); EdUNLPam; ISSN 2250-4087, e-ISSN 2445-8566. DOI: http://dx.doi.org/10.19137/perspectivas-2019-v9n2a05.
Resumen: Este artículo intenta, a partir del análisis de un hecho acontecido
en la realidad, recrear el ejercicio de toma de decisiones tal como si
sucediese hoy y se tuviese que decidir a futuro. Las decisiones llevan implícita
una racionalidad mínima y un proceso “ex ante”; es decir, siempre
volcado hacia el futuro.
La búsqueda y el rescate de un montañista profesional al que se consideraba
desaparecido en la Cordillera de los Andes a casi 7000 msnm constituyen
el hecho que se relata y analiza.
La particularidad de tomar decisiones en este caso es que el tiempo es una
variable súper crítica, el margen de error de las decisiones es pequeño y
decrece rápidamente con el tiempo.
¿Qué herramientas y conceptos pueden conjugarse cuando se debe decidir rápido
en presencia de mucha información y se presentan múltiples variables?
El estudio de la búsqueda y el rescate permite analizar la toma de decisiones
y su evolución en relación con la urgencia, aplicando protocolos y
árbol de decisiones. Así, es posible identificar y comprender el uso de conceptos
claves para las empresas en períodos de crisis, en situaciones que
demanden rapidez en las decisiones, en contextos complejos y con gran
cantidad de información.
Palabras clave: Decisión; Protocolo; Margen de error; Vulnerabilidad.
Abstract: Based on the analysis of a real life event, this paper tries to recreate
the act of making a decision just as if the event took place today and decisions
were to be made for the future. Decisions imply a minimum rationality
and an “ex ante” process, that is to say, always turned towards the future.
The fact reported and analyzed is the search and rescue of a professional
mountaineer who was considered missing in the Andes Mountains at almost
7000 masl.
The particularity of making decisions in this case is that time is a supercritical
variable, the margin of error of decisions is small and decreases
rapidly over time.
What tools and concepts can be combined when one must decide quickly
with a lot of information and multiple variables at hand?
The study of this search and rescue process allows the analysis of decisionmaking
processes applying protocols and decision trees and its evolution
in relation to urgency. Thus, it is possible to identify and understand the
use of key concepts for companies in periods of crisis that demand rapid
decisions in complex contexts with a large amount of information.
Key words: Decision; Protocol; Margin of error; Vulnerability.
Resumo: Este artigo tenta, a partir de um fato acontecido na realidade,
recrear o exercício da tomada de decisões do jeito como si acontecesse
hoje e tivessese que decidir a futuro. As decisões levam implícita uma racionalidade
mínima e um proceso “ex ante”, isto é (o seja), sempre virado
para o futuro.
A busca e resgate de um montañista profissional, a quem considerava- se
desaparecido na Cordilheira dos Andes a quase 7000 msnm, constitui o fato
que é narrado e se analisa (o fato que vai se relatar e analizar).
A particularidade de tomar decisões neste caso, é que o tempo é uma variavel
super crítica, a margen de erro (nas decisões) é pequeño e decresce
rápidamente com o tempo.
¿Que ferramentas e conceitos podem conjugar-se quando se deve decidir
muito rápido em presença de abundante informação e se apresentando
múltiplas variáveis?
O estudo da busca e o resgate permite analisar a tomada de decisões e
sua evolução em relação com a urgência, aplicando protocolos e árvore
de decisões. Entaõ deste jeito , é possível identificar e compreender o uso
de conceitos chave para as empresas em períodos de crises, no meio de
situações que demandam rapidez nas decisões, em contextos complexos e
com um importante volume de informação.
Palavras Chave: Decisão; Protocolo; Margem de erro; Vulnerabilidade.
Una madrugada de fines de marzo de 2015 recibí una llamada del embajador
de Argentina en India. Se contactó conmigo dado que soy presidente de una
fundación dedicada al montañismo y me solicitó que coordine el rescate de un
ciudadano de India, montañista profesional, al que se consideraba desaparecido
en la Cordillera de los Andes.
El ciudadano indio, que además era amigo personal mío, intentaba hacer cumbre
en el nevado Tres Cruces. Este nevado, de 6749 msnm, se encuentra ubicado
en la cordillera, en la frontera entre la provincia argentina de Catamarca
y la región chilena de Atacama. Este montañista, récord Guinness por haber
subido a la cima de los picos más altos del mundo en 172 días, se consideraba
desaparecido dado que transcurrieron tres días desde el momento en que, según
su plan y luego de hacer cumbre, debía descender hasta los 5200 msnm.
Ante la solicitud del gobierno de la República de la India y de amigos del desaparecido
de distintas partes del mundo, acepté el desafío de ser coordinador de
operaciones para búsqueda y rescate (en adelante, COBR).
En el operativo participaron 54 personas, provenientes de India, Chile y Argentina.
De ellos, solamente 15 se conocían entre sí. Algunos eran civiles y pertenecían
a distintos organismos tales como: Gendarmería Nacional, Defensa Civil, Servicio
Meteorológico Nacional, gobiernos provinciales, Carabineros, Policía, entre otros.
Cuando se desarrolla un trabajo de búsqueda y rescate se genera la necesidad de
conseguir información clara y precisa para poder definir y comprender el problema
que se enfrenta. Y resulta fundamental hacer todo esto en el menor tiempo posible.
Es un juego en el que la definición de las alternativas aparece todo el tiempo
ligada a la necesidad de decidir y actuar.
El tiempo es el factor clave en las decisiones porque aquí literalmente el tiempo
es vida.
De forma similar, en tiempos de crisis de la propia empresa o de los mercados
(como la crisis argentina en 2001 o la actual), tomar decisiones buscando
información lo más clara y precisa posible para poder definir y comprender
problemas debe hacerse en tiempos muy ajustados. Definir alternativas, decidir
y actuar, al igual que en el trabajo de búsqueda para rescate, es la clave para
garantizar la supervivencia; en este caso, de la empresa.
En la búsqueda para el rescate se presenta la necesidad de tomar decisiones y
es sabido que algunas se harán en condiciones de incertidumbre, la que puede
aparecer con distintos grados. Unas decisiones se tomarán con información incompleta
y otras con mayores datos. Es la misma situación que se genera cuando
las empresas o los mercados están convulsionados por una crisis.
Se considera necesaria una búsqueda y rescate (Setnicka, 1989) cuando la víctima
está aislada y no puede, por sí sola, resolver su situación. El aislamiento
puede ser físico (es decir, está atrapado por la nieve) o psicológico (cuando la
gente es incapaz de bajar por un camino difícil porque tiene miedo). Y en muchos
casos, ambas situaciones se complementan.
En el hecho que se analiza, la persona considerada desaparecida está aislada
en un área de cientos de kilómetros cuadrados de difícil acceso y con presencia
humana muy escasa.
A partir de la información que recibe, el COBR debe decidir a su criterio si el
montañista está perdido o no. En muchas oportunidades, los datos suelen ser
pocos y normalmente se apela a supuestos o hipótesis para decidir. Un supuesto,
por ejemplo, es que a veces los montañistas permanecen resguardados en
sus carpas a la espera de mejora en las condiciones de clima.
En lo referente a las empresas, se puede interpretar presencia de aislamientos
por motivos tales como:
1) No poder ver que se está una crisis al no tener el conocimiento o la capacidad suficiente para entenderla. Es ignorancia inconsciente; es decir, no sabe que no sabe.
2) No querer ver el problema que plantea la crisis o no querer tomar decisiones para salir de la situación por miedo. Similar al aislamiento psicológico del montañista.
3) Entendiendo la crisis, no saber cómo tomar las decisiones correctas para superarla. Se trata de ignorancia consciente; es decir, sabe que no sabe, pero no sabe cómo salir de la crisis.
El itinerario del montañista desaparecido que se estudia era conocido por algunas
personas con las que estuvo antes de entrar en la montaña. Según lo
planificado, podía subir a cumbre y bajar en 48 horas. Sin embargo, 24 horas
después de que el deportista ingresara a la base del cerro, se produce un temporal
atípico con vientos fuertes y temperaturas estimadas de aproximadamente
50 grados bajo cero, a la altura en la que debía pasar la noche (6000 msnm).
Al transcurrir 72 horas desde que el montañista indio debía haber salido de la
montaña, y al considerar las condiciones climáticas, además de su condición de
experto, se presupone que si no pudo autoevacuarse es porque está en problemas.
Entre otros, podría ocurrir que se encuentre:
• extraviado y desorientado;
• con extravío temporal: es decir, durante la inclemencia climática se extravió y anduvo alejándose del camino esperado; al momento de mejorar el clima se orientó aunque se encuentra lejos de su punto de salida;
• enfermo y sin poder desplazarse;
• aislado por la nieve, sin posibilidad de desplazarse;
• sin vida.
El COBR, en su calidad de actor, determina en su universo que el montañista
está desaparecido, aislado y consecuentemente con algún grado de riesgo. En
el universo de la supuesta víctima puede ser diferente. Tal vez decidió, ya estando
en la montaña, continuar con otros ascensos en zonas que no estaban
previstas. Tal vez, simplemente, quiso quedarse más tiempo para disfrutar la
montaña.
El universo real es independiente del observador y del actor. Puede considerarse
que el mismo nunca puede ser captado en su plenitud por cualquiera de los
mencionados y en él existe la posibilidad de que el montañista esté sin vida. En
este caso, el fallecido se transformaría en un objeto, sin capacidad de decisión
ni de acción.
En definitiva, se puede afirmar que el universo del actor o decisor, de la víctima
como observador, y el del resto de los observadores (gente de prensa, comunidad
de montañistas, sociedad en general) puede y seguramente será diferente.
El decisor nunca puede dejar de tener en cuenta que hay una vida humana en
juego y que se generará un gasto de recursos económicos a gran escala. En
algún momento, todo lo que el COBR haya decidido hacer o no hacer durante el
operativo de búsqueda y rescate estará en la mirada y juicio de todos.
El COBR decide declarar a la persona desaparecida y aislada. Esto que parece
obvio, en realidad no lo es. Es usual que los rescatistas reciban muchos llamados
de personas solicitando la búsqueda y rescate de algún ser querido o conocido;
sin embargo, al evaluar los casos que se denuncian, pocas veces se decide emprender
operativos a tales fines.
A nivel de las empresas, en ocasiones los accionistas o dueños suelen creer que
la suya está en crisis, cuando esto no necesariamente es considerado cierto por
un observador experto. Luego de analizar la información con la que cuenta, el
experto podría concluir que la estrategia que se está siguiendo es razonable y
que los resultados positivos se verán en un horizonte de tiempo determinado,
a futuro.
El COBR deberá establecer el nivel de riesgo al que está expuesta la víctima y
su vulnerabilidad (Randis, 2002), considerando que puede ser herido o recibir
algún daño físico o moral. Si llegado el caso, considera que la víctima está expuesta
a riesgos que puedan comprometer su integridad, deberá decidir el tipo
de respuesta para desarrollar la búsqueda.
La vulnerabilidad, se entiende, es un concepto aplicable también a las empresas.
Ante una misma crisis algunas empresas pueden ser más vulnerables que
otras. La vulnerabilidad y el nivel de riesgo que se asume dependiendo de cuán
propenso o adverso al riesgo sean quienes toman decisiones dentro de las empresas,
determinará que, de alguna manera, se jueguen a ganar, a perder o a
sostenerse según sea el escenario.
Retomando la idea de riesgo y vulnerabilidad en el hecho que se analiza, pueden
plantearse algunos interrogantes.
¿Por qué consideran desaparecido al montañista? ¿Existe riesgo de que el montañista
esté en peligro? ¿Estará en riesgo de muerte? ¿Dónde puede estar? ¿Es
necesario emprender la búsqueda?
Es importante determinar el nivel de riesgo al que se estima que está expuesta
la persona considerada desaparecida, porque de ese modo se determinará el
tipo de respuesta para el trabajo de búsqueda (Setnicka, 1989). Por ejemplo,
cuántos rescatistas enviar (dos, diez o cien), qué medios de transporte será necesario
utilizar (animales de carga, helicópteros o motos de nieve), etc. Cuanto
mayores sean los recursos económicos disponibles, más amplia será la gama de
variables alternativas.
Algo similar sucede con una empresa en crisis. En ocasiones, las empresas en
problemas tienen muchos recursos para invertir con el objetivo de superar la
situación. Estos recursos pueden ser económicos, humanos, tecnológicos, etc.
Así, resulta mucho más difícil decidir porque la gama de alternativas es más
grande que si los recursos son pocos o escasos. Además, una mala decisión
llevará a grandes pérdidas.
En consecuencia, resulta fundamental comprender los riesgos generados por la
crisis en las empresas y generar respuestas acordes. Una mala decisión puede
generar “rescates” con inversiones desmesuradas en proporción al problema.
Una alternativa posible para establecer el nivel de riesgo y planificar la búsqueda
del montañista es la utilización de un protocolo, más aún cuando se cuenta
con poca información disponible para decidir. Un ejemplo de esto es el Protocolo
de Gestión de Emergencia del Riesgo del Parque Nacional Aconcagua. No
obstante, cabe aclarar que los protocolos tendrán un alcance y varias limitaciones;
por ello se hace necesario tener capacidad para evaluar y decidir en base a
razonamientos derivados del caso y a cada situación particular.
Un protocolo, en términos generales, es un acuerdo entre profesionales expertos
en un determinado tema, en el cual se han clarificado las actividades a realizar
ante una determinada tarea (Lavado Nuñez et al., 2004). Desde esta forma de
ver las cosas, serían susceptibles de protocolizarse aquellas actividades físicas,
verbales y mentales que son planificadas y realizadas por profesionales, incluyéndose
tanto actividades autónomas como delegadas (Sánchez Linares, 2001).
En las empresas a nivel de gestión, los protocolos pueden ser entendidos como
la serie de consejos que se dan a través de libros a modo de “recetas”. Al igual
que los protocolos de rescate, si esas recetas no son adaptadas y aplicadas
por expertos corren el riesgo de fracasar. Los protocolos de rescate, del mismo
modo que los libros que dan consejos de expertos, pueden servir tal vez como
guía orientadora, pero no para ser aplicados taxativamente.
La relación entre el COBR y el rescate se asemeja a la relación que se da entre
un experto consultor o un gerente contratado por los dueños o accionistas de
una empresa para diseñar y conducir a una empresa en crisis, o en medio de una
crisis. En ese sentido, en lo referido a las empresas, podrían plantearse preguntas
similares a las planteadas en situaciones de búsqueda para rescate.
¿Por qué se considera que la empresa está en un aislamiento? ¿Existe riesgo
de que la empresa desaparezca o sufra grandes pérdidas? ¿Será necesario emprender,
de alguna manera, el rescate de la empresa?
Cabe aclarar que se habla de empresa aislada cuando, a pesar de la crisis y los
cambios en el entorno y el contexto, la misma permanece inerte. Y aun suponiendo
que esta fuese su estrategia, la misma resulta incoherente ante la situación
de mercado o de sus propios resultados.
En un primer momento se recaba la mayor información posible. Si la misma no
resulta suficiente, se enuncian supuestos e hipótesis y se determina un nivel
de urgencia o emergencia para emprender la búsqueda para el rescate. Es entonces
cuando queda definido si se está ante un problema o no, y se estima el
impacto probable como consecuencia del mismo. A partir de allí, se establece
un plan que debe ser coherente con el nivel de urgencia declarado.
Resulta necesario valorar la urgencia relativa para poder estimar el nivel de respuesta.
La urgencia relativa puede calcularse utilizando las tablas que propone
el norteamericano Bill Wades (Setnicka, 1989) y se muestran en el Anexo. Según
este autor, si en la tabla 1 la suma de factores de urgencia relativa es nueve, se
aplica la tabla 2 para saber, a grandes rasgos, que la respuesta apropiada es la
de emergencia.
Este riesgo presupone pérdida de la vida o consecuencias de daño físico y psicológico
con altas probabilidades de que sean permanentes para la víctima,
como, por ejemplo, la amputación de miembros del cuerpo o ceguera.
Para el hecho que se analiza, tanto en el ejercicio de búsqueda de información,
análisis y procesamiento de datos, como en la construcción de alternativas utilizadas
para decidir, el factor tiempo aparece como variable crítica y determinante.
La supervivencia en las agrestes zonas de las altas cumbres de la Cordillera de
los Andes en condiciones de invierno es una práctica difícil y casi imposible de
concretar si se pierde el equipo de protección para el frío o los medios para
poder hidratar.
En tales situaciones, el margen de error es un aspecto que merece especial
atención. El margen de error frente al peligro disminuye mientras más crítica es
la variable tiempo. Cuando el tiempo es “cero”, el margen de error prácticamente
no existe (Randis, 2002).
Se conoce que una persona puede estar tres días sin consumir agua y treinta
días sin comer; estos números, sin embargo, son aproximados y varían según las
personas y determinantes de contexto como temperatura y humedad.
En el hecho que se estudia, el deportista estuvo dos días en la montaña dentro
del tiempo; luego, transcurrieron 72 horas más durante las cuales no se tuvo noticias
de él. Es decir, lleva 5 días en la montaña y tener dispuesto los recursos en
la zona de búsqueda puede llevar dos días más, los que suman 7 días. Buscarlo
y encontrarlo con vida nos da un margen confiable de entre 3 y 5 días como
máximo. Después de ese tiempo las probabilidades de vida son mínimas.
Al iniciar la búsqueda se sabe que hay que tomar decisiones, pero por cada
hora y cada día que transcurra, la probabilidad de supervivencia disminuye muy
rápidamente.
Sin embargo, la disponibilidad de recursos económicos es muy alta. Este factor
poco común a la hora de decidir genera una multiplicidad de alternativas y permite
elaborar un plan con una multiplicidad de variables, pero al mismo tiempo
complejiza la tarea de planificación y acción.
Siguiendo el protocolo, resta decidir las estrategias de búsqueda a utilizar para
el equipo de primera respuesta.
El decisor es el COBR, quien formula los siguientes propósitos:
• encontrar a la víctima lo antes posible. Para encontrarla con vida no deben pasar más de 5 días desde iniciada la búsqueda;
• utilizar la menor cantidad de rescatistas factible y que estos se expongan a riesgos lo menos posible;
• utilizar la menor cantidad de recursos económicos posible.
Claramente, se trata de elegir una alternativa que tiene objetivos múltiples, pero que a la vez se confronta con otras alternativas. Los objetivos son los siguientes:
1) Hombres caminando: bajo protocolo, el primer paso es enviar un equipo de primera respuesta. Se trata de pocos hombres que realizarán el trayecto que tenía previsto la víctima, partiendo desde el último punto de avistaje (en adelante, UPA). Si no se encuentra se realiza una búsqueda ampliada con mayor cantidad de personas para rastrillaje.
2) Helicóptero en misión de búsqueda: se envía un helicóptero con montañistas expertos, a fin de intentar visualizar rastros de la víctima y a la víctima de ser posible.
3) Motos de nieve: son equipos motorizados que se desplazan fácilmente por la nieve, principalmente y en general en la parte media y baja de la montaña.
4) Hombres con esquís: son montañistas experimentados que pueden desplazarse con rapidez en zona de nieve acumulada.
Resulta clave ordenar los elementos de la situación que se estudia en una matriz
de decisión (Bonatti, 2011), dado que permitirá optimizar tiempos, aligerar análisis
y minimizar esfuerzos, pretendiendo aplicar un criterio que devele la alternativa
óptima (ver tabla 1). Para develar la alternativa óptima resulta necesario
cuantificar las variables que operan en la matriz. En este sentido, dado que las
escalas utilizadas son cualitativas (por ejemplo, una de ellas toma valores entre
muy elevado y muy bajo) es conveniente sustituirlas por escalas cuantitativas.
Las tablas 2 y 3 muestran la equivalencia entre las escalas originales y las escalas
sustitutas.
Tabla 1. Elementos de la situación a tener en cuenta en una matriz de decisión
Tabla 2. Escala sustituta para las variables costo, riesgo, dificultad y tiempo
Tabla 3. Escala sustituta para las variables probabilidad y velocidad
El orden de preferencia considerando la importancia de las variables es el siguiente:
1) Probabilidad de visualizar a la víctima ....................................................... 0,20
2) Velocidad para cubrir el área de búsqueda ................................................ 0,12
3) Costo de operación ................................................................................... 0,08
4) Riesgo para los rescatistas ......................................................................... 0,15
5) Dificultad para coordinar ............................................................................ 0,05
6) Tiempo para implementar en terreno .......................................................... 0,40
Tabla 4. Orden de preferencias según importancia de la variables
La alternativa óptima de búsqueda es utilizar el helicóptero, con 7,7 puntos;
seguida de hombres caminando, con 4,9. De esta manera, el primer recurso que
se asegura en terreno es el helicóptero para buscar desde el aire.
Puede suceder que luego de varios vuelos de helicóptero no se haya visualizado
a la víctima. Se presenta, nuevamente, la necesidad de decidir. En vez de utilizar
el helicóptero para buscar por aire a la víctima se considera la posibilidad de
transportar a los rescatistas a la base del cerro para minimizar los tiempos de
búsqueda y los riesgos a los que estos se exponen.
A prima facie, parecería una alternativa dominante transportar por aire y no por
tierra a los rescatistas. Podría pensarse en los beneficios de hacerlos llegar en
media hora de vuelo en lugar de que tengan que caminar dos días por la nieve
para llegar al campo base del cerro.
La ventaja de avanzar por tierra es que hay mayor seguridad de saber si el
terreno es transitable o no lo es. En el peor de los casos, no podrán llegar a la
zona de búsqueda, pero lograrán retornar sin riesgos si el clima empeora. De
ese modo, los rescatistas tienen la seguridad de poder autoevacuarse ante un
eventual cambio del estado del tiempo.
Los temporales de viento en zona de cordillera son muy frecuentes y pueden
durar varios días; podría suceder que posteriormente a transportar en helicóptero
a los rescatistas a la zona de búsqueda, empeoren las condiciones de clima,
y el helicóptero no pueda retornar a buscarlos por varios días. En ese caso la
única opción sería evacuar por tierra, siendo además totalmente incierto si la
nieve los dejará atrapados o no.
El traslado de los rescatistas del deportista indio al campamento base implica
la toma decisiones secuenciales, por lo que el árbol de decisiones resulta una
herramienta conveniente para representarlo. En el gráfico 1 se usa esta herramienta
para representar el traslado, se muestra el horizonte de planeamiento y
se puede ver lo particular de la situación.
El pronóstico del estado del tiempo tiene un 80% de probabilidad de cumplirse
dentro de las 48 horas. A medida que transcurre el tiempo, conocer cómo será
el estado del tiempo se vuelve cada vez más incierto.
Es así como la decisión de la alternativa S1 del traslado de los rescatistas por
aire los posiciona en 30 minutos en la base del cerro; por lo tanto, la fase de
acontecimiento es el tiempo T2=1 hora.
El COBR debe decidir si se inicia rastrillaje o se acampa. Para ello, deberá tener
en cuenta el estado del tiempo –cuya probabilidad de ser bueno es del 80%–,
la hora del aterrizaje y el cansancio de la gente. La decisión S1 es una decisión
bajo riesgo dado que se conoce la probabilidad de acontecimientos posibles.
Si se elige S2, la fase de acontecimiento es T13=48 horas. En zonas de cordillera
la probabilidad de que se cumpla un pronóstico del clima más allá de 48 horas
es muy baja, y el tiempo perdido puede ser la diferencia entre la vida y la muerte
para la víctima. Cabe recordar que el margen de error para encontrarlo con vida
es de entre 3 y 5 días, según como se estimó.
Al escoger la alternativa S2 los rescatistas se exponen a un acontecimiento climático
prácticamente incierto, considerando que la información del estado del
tiempo es aportada por el Servicio Meteorológico Nacional. Si no se cuenta con
esa información desde el inicio, se podría haber aplicado el método bayesiano
(Bonatti, 2011) mediante el cual se busca conseguir esta información en el SMN
para realizar las estimaciones.
Como resultado del análisis se escoge la alternativa S1 y se espera que en un
tiempo T10=24 horas se llegue a resultados que aumentan la probabilidad de
encontrar a la víctima con vida.
Gráfico 1. Secuencia de decisiones posibles en el rescate
En una empresa en crisis, que se encuentra aislada, pueden utilizarse y/o
desarrollarse guías de trabajo realizadas por expertos, tales como los protocolos.
Es sabido que cualquier empresa puede ser vulnerable ante los continuos y profundos
cambios que sufren los mercados hoy. Tampoco puede negarse el riesgo
elevado que asumen las empresas en la actualidad al operar en los mercados
globales y más aún en los locales.
Por ello, se puede afirmar que para la toma de decisiones en una empresa en
crisis, probablemente sea necesario elegir una alternativa con objetivos múltiples
y que también tengan conflicto con las otras alternativas. Se tendrá que
decidir, entonces, secuencialmente, en tiempos muy acotados y con márgenes
de errores mínimos, para lo que el árbol de decisiones resultará una herramienta
útil.
El caso de un ejercicio de rescate es interesante para analizar cómo se conjugan
los diferentes conceptos inherentes a la toma de decisiones. Decisiones únicas
de múltiples objetivos, decisiones secuenciales y horizontes de planeamiento
en los que el tiempo juega un papel fundamental.
La incertidumbre es dinámica en el horizonte de tiempo, dado que en el corto
plazo es posible estimar probabilidades sin problema; pero en el largo plazo se
cae en una incertidumbre mucho mayor.
Aparece la posibilidad de utilizar un protocolo pero inevitablemente este puede
ser aplicado parcialmente por las limitaciones propias de cada situación.
El estudio de la búsqueda y el rescate permitió analizar la toma de decisiones
y su evolución en relación con la urgencia, aplicando protocolos y árbol
de decisiones. Así, fue posible identificar y comprender el uso de conceptos
claves para las empresas en períodos de crisis, en situaciones que demandan
rapidez en las decisiones, en contextos complejos y con gran cantidad de
información.
8. Anexo
Tabla 1. Valoración de los factores de urgencia relativa de Bill Wades
Perfil de la víctima
Edad
• Muy joven: 01
• Muy viejo: 01
• Otros: 02/03
Situación de la/s víctima/s
• Seguridad o probabilidad de que esté enfermo o herido: 01/02
• Sano: 03
• Atrapado: 01
Número de personas con problemas
• Uno: 01
• Más de uno: 02/03 (salvo si se cree que están separados)
Perfil meteorológico situación
• meteorológica adversa: 01
• Predicción de tiempo adverso dentro de 8 horas o menos: 01/02
• Predicción de tiempo adverso dentro de más de 8 horas: 02
• No se predice mal tiempo: 03
Equipo de la víctima
• Inadecuado para el terreno: 01
• Dudoso: 01/02
• Adecuado para el terreno: 03
Perfil de la experiencia de la víctima
• Sin experiencia - No conoce la zona: 01
• Sin experiencia - Conoce la zona: 01/02
• Con experiencia - No conoce la zona: 02
• Con experiencia – Conoce la zona: 03
Perfil del terreno y los peligros. Terreno
• peligroso u otros peligros: 01
• Poco o ningún peligro: 02/03
• Historia de los accidentes en la zona: 01/03
Observación: cuánto más bajo sea el valor de cada factor y la suma de todos los factores, más grave será la situación de la víctima y más urgente deberá ser la respuesta. Si ha transcurrido mucho tiempo hasta que se da el primer aviso, la urgencia relativa se verá incrementada.
Tabla 2. Respuesta apropiada según la valoración de urgencia
Suma de factores
• Entre 09 y 13: respuesta de emergencia
• Entre 14 y 19: respuesta moderada
• 20 y 25: respuesta evaluativa. ¿Es necesario actuar?
• Entre 26 y 28: ¿existe realmente una situación de emergencia?
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Fecha de recepción: 10/02/2019
Fecha de aprobación: 22/03/2019